Le manager commercial et la performance commerciale

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Le manager commercial et la performance commerciale

Depuis que j’exerce dans le domaine du management commercial, j’ai constaté sur ces dernières années une mutation de la fonction de manager commercial.

Au delà de l’expertise métier ( le « savoir-faire » ), le manager commercial a dû développer de nouvelles aptitudes pour conserver son efficacité et accroître la performance commerciale.

Dans un contexte économique instable, donc quasi-imprévisible, les organisations ont besoin, non pas simplement de piloter leur activité, mais de tenir les objectifs en améliorant sans cesse la performance commerciale des équipes; en effet, « quand les temps sont durs, il faut être encore plus solide pour assurer la croissance ».

 La transformation de la fonction de manager commercial

En prenant le risque du raccourci, on peut dire que le manager est victime de deux intéractions simultanées, l’une résultant de l’entreprise elle-même (la stratégie commerciale), l’autre qui dépend des évolutions sociologiques (attentes des individus).

  • La stratégie de l’entreprise :

L’entreprise doit impérativement financer son développement.

Pour assurer sa croissance, elle fait appel à des ressources financières ( investisseurs, prêts…) et au développement de ses ventes ( force commerciale, marketing, communication… ).

Le manager commercial est directement impacté par la stratégie de l’entreprise et c’est à ce niveau que son savoir-faire est primordial pour traduire la stratégie en actions sur le terrain. Son savoir-faire lui permet de gérer efficacement son équipe et de l’amener à l’atteinte des objectifs.

  • Les individus :

Même si c’est un sujet controversé dans l’univers de l’entreprise, notre évolution sociologique ( effet de l’environnement sur les individus ) est indéniable, et les nouveaux comportements des individus qui en découlent ont un impact direct sur le management.

On peut illustrer ces changements par les catégorisations qui sont apparues au fil du temps : notion de génération X (30 à 40 ans, tournés vers la stabilité professionnelle et construction d’un foyer), génération Y (18 à 29 ans, pour qui le « boulot » passe après l’équilibre personnel et le cercle amical).

Les individus d’hier ne sont pas les individus d’aujourd’hui et encore moins ceux de demain, les besoins et attentes évoluent avec les changements de notre environnement ( nouvelles technologies, précarité de l’emploi, concurrence, loisirs…).

Cette évolution du profil des individus amène plus que jamais le manager à ne plus simplement maîtriser son savoir-faire, mais de faire appel à son savoir-être pour amener ses équipes au succès.

Au delà de la gestion habituelle des équipes, le manager est confronté à des désirs individuels parfois en déphasage avec les attentes de l’entreprise.

Du manager commercial au manager-coach

Au delà du savoir-faire, le manager a dû adapter son management à chaque individu.

De cette évolution de la fonction, on a vu naître la notion de manager-coach, qui demande en plus de l’expertise (savoir-faire), un savoir-être pour optimiser ses relations interpersonnelles et accompagner son équipe vers les objectifs assignés.

Le manager commercial doit, plus que jamais, prendre en compte les attentes de chaque individu, les comprendre et les traiter pour faire adhérer son équipe aux attentes de l’entreprise en termes d’objectifs.

Ce management « à la carte » des individus compléxifie la tâche du manager commercial et l’amène à développer de nouvelles compétences comme la communication, la compréhension approfondie des individus, la propre compréhension de sa fonction…

Le manager commercial a donc complété son rôle d’expert par une notion « d’accompagnateur », pour amener son équipe à adhérer aux ambitions de l’entreprise. A la notion de manager commercial s’est donc ajoutée la notion de manager-coach. Le manager-coach tire, accompagne son équipe en conciliant les ambitions de chacun avec les attentes de l’entreprise, pour faire réussir le groupe. Il cherche en chaque individu les leviers de motivation et les actionne pour atteindre les objectifs.

Le manager commercial et la performance commerciale

 La réunion de l’expertise (le manager) et du savoir-être (le manager-coach) permet au manager commercial de gérer son activité avec efficacité, et d’accroître l’efficience commerciale en droite ligne avec les ambitions de l’entreprise ( rentabilité et productivité ).

 La plupart de mes pairs définissent la performance commerciale selon l’équation suivante :

 PERFORMANCE COMMERCIALE = EFFICACITE (résultats) + EFFICIENCE (ratio résultats/moyens)

 Si cette définition de la performance commerciale est réaliste, je la considère réductrice car elle n’intègre pas la notion de temps, qui traduit la pérennisation des résultats et de la productivité.

En effet, quel est l’intérêt pour une entreprise si elle ne peut capitaliser sur les résultats et qu’elle doit les remettre en question trop souvent; ceci engendrerai des pertes de temps et des ajustements qui entraineraient des pertes financières ( turnover de la force commerciale, formation…).

 Je préfère donc compléter la définition de la performance commerciale par l’équation suivante :

 PERFORMANCE COMMERCIALE = EFFICACITE + EFFICIENCE + DURABILITE

 Au delà de l’atteinte des objectifs ( EFFICACITE COMMERCIALE ), et de la construction d’un environnement de travail productif ( EFFICIENCE ), le manager commercial doit être capable d’inscrire son management dans la gestion des incertitudes (concurrence, crise économique, précarité du marché du travail…) qui peuvent remettre en question les résultats futurs et la solidité des équipes dans le temps (turnover, démotivation…). Rien ne sert en effet de construire si dans le temps les résultats ne sont pas pérennes, et qu’à la moindre survenue d’aléas, de doutes, tout s’écroule et qu’il faille reconstruire.

Pour accroître la performance commerciale, le manager commercial devient un leader

 L’instabilité permanente dans laquelle évolue l’entreprise amène le manager commercial à ne plus simplement se positionner comme un gestionnaire de valeur (EFFICACITE + EFFICIENCE) mais comme un créateur de valeur à part entière pour solidifier ses équipes devant l’instabilité et l’imprévisibilité du contexte économique.

 Cette capacité à devenir source de création de valeur, et non plus simple gestionnaire de valeur, fait du manager commercial une source puissante de développement puisqu’il pérennise dans le temps les résultats (adaptation et réponses opérationnelles aux aléas, aux incertitudes…).

 Le manager commercial, pour accroître la performance commerciale, ajoute donc à son management la notion de leadership.

Avec le manager leader, il n’y a plus de notion de subordonnés, mais une notion de suiveurs. Il influence le cours des choses et devient source d’inspiration pour ses équipes. Il innove, il crée des solutions pour balayer les obstacles et renforcer les deux premières strates de son management (SAVOIR-FAIRE et SAVOIR-ETRE). Il est un « stimulant » pour ses équipes et devient lui-même une source créative pour son entreprise par les réponses nouvelles qu’il apporte. Il devient apporteur de solutions pour ses équipes qui auront l’assurance de trouver chez lui les solutions aux problèmes rencontrés et auxquels l’entreprise n’est pas confrontée systématiquement.

J’affectionne particulièrement l’expression de Ken Lee Adelman :

« Un leader sait ce qu’il faut faire <CREATION DE VALEUR>; un manager sait seulement comment le faire. <GESTION DE VALEUR> »
 

Les « strates-profil » du manager commercial

 Issu de de mes constats sur le terrain et de mes propres pratiques, je vous propose le modèle suivant qui résume les « strates » du manager commercial.

Bien entendu, toutes les strates sont indispensables, et tout commence par la strate « manager-expert » pour arriver à la strate « leader ».

Une entreprise, pour accroître la performance commerciale d’une équipe, s’attachera à former ses managers sur chacun des thèmes des strates, et à détecter les managers susceptibles d’être de véritables leaders pour encore plus développer les performances.

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RESSOURCES PROPOSEES:

Manager ou Manager-Coach, quelle différence ? – Sandrine GLEIZE, CadresOnline.com

Les secrets de la performance commerciale – Yvelise LEBON (MERCURI INTERNATIONAL), actionco.fr

Les évolutions du métier de manager commercial – Alain FOSSIER, actions.fr

François Batun
francois.batun@d2bconsulting.fr

Avec une expérience terrain réussie en vente et management commercial de plus de 15 années, François a évolué dans divers secteurs d'activité, dont l'univers du digital. Ancien Directeur Commercial de Région chez KOMPASS International, il a participé au développement de nouvelles solutions digitales et formé les commerciaux aux dernières innovations du webmarketing pour développer le chiffre d'affaires. Depuis la compréhension globale de la stratégie d'entreprise, jusqu'à la traduction de celle-ci en plan d'actions terrain et digitale, il accompagne les dirigeants d'entreprise à l'amélioration de leur performance commerciale.



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